Оказание других консалтинговых услуг

 Оказание услуг по разработке и внедрению Ассортиментной Политики организации
 Анализ и планирование ассортиментного портфеля
 Управление ассортиментом
 Оказание услуг по описанию и внедрению Бизнес процессов
 Оказание услуг по постановке системы планирования на предприятие
 Оказание услуг по Бизнес планированию
 Аутсорсинг
 Реклама
 Кадровое делопроизводство
 Управление недвижимостью

Аутсорсинг

Аутсорсинг = Субподряд???

Последние пару лет слово "аутсорсинг" часто мелькает в публикациях по менеджменту. Первыми его использовали фирмы, производящие программное обеспечение (source - исходный текст программы, out - внешний).

"Стараясь поточнее подобрать эквивалент в русском языке, эксперты прибегают к таким словам, как "кооперация" или "субподряд"... Различают три разновидности аутсорсинга: функциональный (передача функций управления), операционный (передача функций производства) и ресурсный (отказ от собственных ресурсов и приобретение их на стороне)".

На аутсорсинг иногда передаются функции таких отделов, как бухгалтерия, маркетинг, логистики, IT и др. Единственное, что определенно нельзя передать на аутсорсинг, - это "душу" компании, т.е. функции ее главного управляющего (СЕО).

В отличие от простого субподряда аутсорсинг подразумевает длительные партнерские отношения для выполнения многих циклов работ фирмами-субподрядчиками.

Наиболее востребованы на данный момент аутсорсинг финансовых и бухгалтерских функций, аусорсинг расчета заработной платы, а также кадрового делопроизводства.

Аутсорсер берет на себя ответственность за защиту результатов работы перед государственными инстанциями: налоговыми органами, фондами социального и пенсионного страхования. Исходя из этого, можно отметить первый плюс работы с аутсорсером - упрощение процедуры прохождения налоговых проверок. По доверенности аутсорсер сдает в соответствующие инстанции все необходимые документы клиента и защищает их.

Также в обычную практику входят консультации по налогообложению, которые клиенту предоставляет аутсорсинговая компания. Ее специалисты отслеживают все изменения законодательства и корректируют в соответствии с ними документы заказчика. Это позволяет не отрывать руководство организации от более важных задач. Ведь такие функции, как расчет заработной платы, ведение бухучета и кадрового делопроизводства не являются стратегическими для компании и не дают каких-либо конкурентных преимуществ. Таким образом, аутсорсинг позволяет сфокусироваться на основном бизнесе.

Еще одним преимуществом передачи бизнес-процессов на аутсорсинг является снижение затрат. В среднем, стоимость услуги ведения бухгалтерии провайдером выше заработной платы квалифицированного специалиста. На первый взгляд может показаться, что переплачивать за выполнение работы бухгалтера невыгодно, но это не всегда так. При сравнительном анализе нужно учитывать не только размер его заработной платы. Не стоит забывать про амортизацию оборудования, аренду офиса, поддержку и совершенствование программного обеспечения, повышение квалификации сотрудников и т. д. Помимо этого, для действительно качественного выполнения работы нужны не только бухгалтеры, но и юристы, а также специалисты по кадровому оформлению. В результате требуется значительный штат.

Преимущества аутсорсинга:

• Экономия средств. Стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры. С зарплаты собственных работников вы обязаны отчислять налоги и взносы в фонды. Стоимость услуг аутсорсера является вашими затратами и сокращает налогооблагаемую базу.
•   Экономия рабочего места. Создание собственной структуры требует дополнительные офисные площади, оргтехнику, канцтовары, справочно-правовые системы, лицензионное ПО.
•   Постоянная безотказная работа. Собственным работникам вы обязаны предоставлять ежегодный отпуск, больничный. Фирма - аутсорсер работает постоянно.
•  Экономия времени. Подбор кадров - непростая задача, требующая времени. Инфраструктура, технологии и специалисты необходимые вам уже есть у нас.
•   Гарантированное качество. Фирма - аутсорсер имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым опытом выполнения аналогичных проектов.

Матрица аутсорсинга. Методика проведения анализа

Рис. 1. Матрица аутсорсинга

Матрица аутсорсинга - это простое и эффективное средство для выработки руководством политики по отношению к имеющимся подразделениям (бизнес-процессам). Этот инструмент предназначен для двухфакторного анализа качества деятельности подразделений (существующих бизнес-процессов).

Анализ производится по двум осям: оценивается стратегическая важность исследуемого подразделения (процесса) и уровень подразделений (бизнес-процессов) по сравнению с предлагаемыми (существующими) на рынке. Так, анализ компетенций производится с привлечением экспертной группы, состоящей из собственных и/или сторонних специалистов. В ходе работы каждой из рассматриваемых компетенций (функций) присваивается усредненный ранг, который и служит отправной точкой для принятия решения.

Матрица аутсорсинга предлагает варианты решений по сохранению, развитию, покупке или выделению в самостоятельный бизнес имеющихся подразделений или процессов. Рассмотрим подробно матрицу аутсорсинга и предлагаемые варианты решений.

• К1 - низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Предлагается ликвидировать вспомогательное или непрофильное производство, не имеющее прямого отношения к выпуску основного продукта, и уволить малоквалифицированных сотрудников. Продукцию, ранее выпускавшуюся подразделением, можно приобрести на рынке у специализированных компаний.
• К2 - низкая стратегическая важность подразделения и средний уровень его работы. Для продолжения бизнеса компании деятельность такого подразделения не является приоритетной, поэтому следует принять решение, рассмотренное в К1.
• К3 - низкая стратегическая важность бизнеса, но уровень квалификации его сотрудников высок. Целесообразно выделить подразделение в отдельное юридическое лицо, провести анализ его долгосрочного развития, вложить определенные средства в его совершенствование, а затем выгодно продать. Желательно сохранить при этом необходимую долю поставок продукции, критичную для деятельности самой компании.
• К4 - средняя стратегическая важность элемента бизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников. Поскольку зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании в отношении этого подразделения (бизнес-функции), либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями в данном секторе бизнеса. В условиях второго варианта собственных специалистов можно сократить до минимума, оставив лишь необходимый штат для контроля и координации взаимоотношений со сторонней организацией.
• К5 - средняя стратегическая важность подразделения и средний же уровень деятельности его сотрудников. Целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата.
• К6 - стратегическая важность деятельности подразделения средняя, но уровень его сотрудников выше рыночного. Было бы неправильно не использовать опыт и знания специалистов подразделения для расширения его деятельности. Можно постараться организовать рекламу и продавать результаты деятельности подразделения на рынке - возможно, в будущем это направление бизнеса станет основным для всей компании.
• К7 - высокая стратегическая важность для компании данного подразделения или бизнес-процесса и низкий уровень его деятельности в данный момент. В контексте высокой стратегической важности данного подразделения соответственно высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение - развитие данного подразделения внутри компании. Так как покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (ввиду риска попасть в зависимость от поставщиков, в то время как уровень продукции может оказаться недостаточно высоким), необходимо вкладывать средства в развитие потенциала собственных сотрудников и производственной базы данного подразделения. Для обеспечения кратковременной реализации запросов компании возможны альянсы с лидерами отрасли.
• К8 - высокая стратегическая важность элемента бизнеса при среднем уровне его развития. В данном случае следует развивать потенциал подразделения, то есть инвестировать средства в образование сотрудников и материальную базу подразделения. Необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов, закупать новые технологии.
• К9 - высокая стратегическая важность подразделения при высоком уровне его работы. В данном варианте предлагается сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого уровня подразделения (прежде всего на сохранение кадрового потенциала) и проведение анализа развития рынка данной услуги.

Таким образом, принятие решения о выделении процессов на аутсорсинг и их подготовку можно разбить на несколько этапов:

1. Определение целесообразности выделения процессов:
• проведение анализа деятельности компании и выделение процессов, планируемых к выведению на аутсорсинг, а при необходимости - оптимизации/реструктуризации;
• определение долгосрочных и краткосрочных целей выделения процессов;
• проведение анализа рисков, затрат и планируемых от выделения выгод;
• выработка перечня необходимых требований к выделяемым процессам;
• проведение анализа всех возможных вариантов аутсорсинга выбранных процессов (например, с помощью матрицы аутсорсинга).
2. Определение границ выделения процессов:
• утверждение требований к выделяемым процессам;
• согласование внутренних процедур взаимодействия с выделяемыми процессами;
• утверждение разграничения ответственности и участия поставщика аутсорсинговых услуг и заказчика;
• определение длительности заключаемого контракта на содержание выделенных процессов;
• определение численности персонала и его функций, которые будут сокращены или выведены на аутсорсинг;
• подготовка перечня рисков и разработка стратегии по их управлению;
• подготовка документов для проведения тендера;
3. Проведение тендера/отбора поставщиков:
• публикация информации о проведении тендера;
• выбор лучшего варианта на основании заранее выработанных критериев;
4. Заключение контракта и управление отношениями:
• подписание контракта на базе тендерных критериев оценки;
• осуществление активного управления отношениями на протяжении всего срока действия контракта;
• постоянный мониторинг исполнения условий контракта.

В приведенной выше процедуре вывода на аутсорсинг одного из процессов деятельности компании одним из узких мест является вопрос правильного (обоснованного) определения поставщика аутсорсинговой услуги. Для проведения мероприятий по его выбору предлагается провести оценку поставщика аутсорсинговой услуги по ряду критериям, представленным в следующей таблице:

№ п/п	Наименование критерия выбора поставщика	Проводимая оценка
1	Уровень его возможностей	Опыт, количество имеющихся клиентов
2	Надежность	Удовлетворяет ли поставщик потребности всех имеющихся у него клиентов
3	Гибкость	Насколько быстро и безболезненно для клиентов поставщик меняет методы работы в зависимости от изменений нужд и потребностей заказчика
4	Профессиональный потенциал	Наличие и уровень навыков, не используемых в настоящее время, но, возможно, необходимых в будущем
5	Потенциальная экономия	Предлагает ли поставщик лучшие условия по сравнению с другими
6	Качество сервиса	Наличие и уровень сервиса по сравнению с другими предложениями и сервисом, имеющимся в настоящее время у самой компании
7	Экспертиза и контроль	Готов ли поставщик гарантировать возможность проведения проверок с целью поддержания, защиты и развития деятельности компании
8	Управленческие навыки	Готов ли поставщик адекватно реагировать на изменения в объемах и направлениях деятельности компании

Перечисленные в таблице критерии рекомендуется применять к оценке деятельности поставщика аутсорсинговых услуг и в период действия контракта. некорректный идентификатор корреспондента

Консалтинговая компания Service Good Quality в г. Уфа окажет консультационные услуги в области оказания аутсорсинговых услуг по маркетингу, отделу информационных технологий, службе системных администраторов, бухгалтерии и отдела финансов.

МЕТКИ: