Основной вопрос всегда звучит так: «Что лучше всего сделать в этой ситуации?»
Стивен Кови
- Когда Генеральному Директору следует создавать филиальные сети
- Каким компаниям больше подходит агрессивная стратегия
- Как выбрать регион присутствия Вашей компании
- Чем опасна стратегия «следование за клиентом»
Одна из самых распространенных форм выхода в новые регионы – открытие филиалов и представительств. Не только крупные, но и средние по размеру компании начинают создавать собственные филиалы. Организуя такую сесть, Вы также получаете доступ к новой маркетинговой информации. Когда региональный дистрибутор делает закупки с центрального склада, товар фактически пропадает из поля зрения поставщика. Так, товар может перепродаваться другим фирмам, путешествуя по регионам. При работе филиала руководство головной компании будет получать более достоверную информацию о предпочтениях потребителей в том или ином регионе. А это исключительно важные данные для предприятий, планирующих «захват» основных российских рынков.
Однако прежде чем создавать филиальные сети, мы советуем Генеральным Директорам рассмотреть альтернативные варианты выхода в регионы, например, через дилеров или дистрибуторов. Дело в том, что создание и развитие филиалов всегда связано с большими капиталовложениями. Кроме того, региональные подразделения могут оказаться неконкурентоспособными по предлагаемому клиентам ассортименту или услугам.
В качестве основных причин открытия собственных представительств (филиалов) можно назвать, во-первых, отсутствие (недостаточное количество) дилеров, во-вторых, некачественную и несоответствующую стратегии работу региональных компаний. Если Вы, изучив регион, поняли, что потенциала местных торговых представителей недостаточно, то тогда стоит открывать собственный филиал.
Стратегия 1. Агрессивная региональная политика
Такая стратегия характерна для компаний, Генеральный Директора которых планируют тотальный захват российских регионов, имеют амбициозные планы по выстраиваю сбытовых структур национального уровня. Как правило, это предприятия, претендующие на лидерские позиции.
Если Вы нацелены на стремительный и существенный захват российского рынка, то необходимо создавать филиальную сеть с системой складов. Это позволит Вам быстро наполнять каналы сбыта, добиваться наиболее полной ассортиментной представленности своей продукции, поставлять товары в любой населенный пункт страны. Дело в том, что филиалы более гибко работают с клиентами, учитывая специфику каждого. Это повышает лояльность имеющихся потребителей, кроме того, у регионального филиала гораздо больше шансов привлекать новых средних и мелких клиентов. Их совокупные объемы закупок иногда могут даже превышать закупки крупных клиентов.
Возможность заказать товары на местном региональном складе увеличивает частоту заказов и снижает объемы разовой закупки. По данным работы ряда компаний потребительского рынка размер разовой закупки снижается до 50 %, а частота заказов увеличивается в 2-3 раза. И это только по уже существующей клиентской базе.
Стратегия развития филиальной сети заключается в следующем: построение системы дистрибуции, которая бы охватила не только имеющихся, но и потенциальных клиентов. При этом расходование средств должно быть разумным, то есть надо применять полностью автоматизированные технологии или модели с минимальным количеством персонала (полнофункциональные банкоматы, Интернет-ресурсы).
Управление региональной дистрибуцией строится следующим образом: вся Россия разделена на пять регионов, и в каждом есть свой региональный руководитель. У него есть набор городов, (пять-семь), за которые он отвечает. В каждом городе работает директор розничного бизнеса, в обязанности которого входит развитие дистрибуционной сети этого города. Он отвечает за результаты деятельности подконтрольных ему отделений, осуществляет набор людей, их постоянное и обучение.
Стратегия 2. Выборочное планирование регионов присутствия
Данная стратегия подходит компаниям, Генеральные Директора которых планируют региональное развитие филиальной сети в отдельных, наиболее перспективных регионах. Как правило, такие компании обладают ограниченными ресурсами – как финансовыми, так и людскими – и не могут себе позволить тотальный охват рынка.
Этот шаг будет полностью оправдан лишь в том случае, если специалисты Вашей компании предварительно проанализировали региональные рынки. Предположим, Ваша фирма не обладает достаточными ресурсами, чтобы открывать по 5 – 7 филиалов в год. В этом случае основная задача отдела развития правильно распределить регионы между оптовыми посредниками и собственными филиальными структурами. В целом необходимо понять, в каких именно регионах возможна максимальная отдача от филиалов, а в каких наилучшим вариантом будут продажи через дилерское и дистрибуторское звено. Вероятно, есть также «мертвые» регионы, отдачу от которых в ближайшую перспективу можно не ожидать.
Стратегия 3. Следование за клиентами
Эту стратегию, как правило, выбирают руководители, имеющие сетевых клиентов с большими объемами продаж. Например, клининговые компании, обслуживающие клиентов национального масштаба идут вслед за ними в те регионы, которые выбраны их партнерами.
Безусловно, у такого варианта есть свои достоинства и недостатки. Среди плюсов – отличная прогнозируемость объемов продаж на начальном этапе развития филиала. Среди минусов – все риски, на которые идет компания, ориентирующаяся на крупных клиентов. Из крупного клиента очень сложно сделать лояльного клиента и всегда есть риск разрыва отношений с ним. Это может обернуться для компании потерей значительной доли оборота. Второй аспект связан с особенностями планирования будущего компании. Ведь ориентация на следование за клиентом всегда более проигрышна по сравнению с активной стратегией формирования и завоевания новых рынков, в том числе региональных. Компания реагирует на свершившийся факт, а значит, упускает время для формирования перспективной модели, структуры, региона развития. Поэтому при выходе на определенный рынок вслед за своими клиентами Вашим маркетологам нужно параллельно изучать регион и предусматривать запасные пути (на случай потери основного клиента) на этом рынке: каких новых клиентов с помощью каких предложений и возможностей Вы сможете привлечь.
Стратегия 4. Продвижение бренда или модели сбытовых сетей
В практике немало случаев, когда Генеральный Директор открывает подразделения компании лишь с целью продвинуть бренд. Как правило, такую стратегию выбирают компании-производители, открывающие розничные подразделения (магазины).
Помимо открытия магазинов для продвижения бренда Ваши маркетологи могут найти и другие максимально возможные точки и места контакта с потребителем. Например, Вы можете создать собственную «непрофильную» сеть кафе или специализированных центров, сделав тем самым шаг вперед по сравнению с конкурентами.
Выход в регионы ради имиджа
Крупный алкогольный холдинг «Ладога» развивает сеть фирменных магазинов как в Санкт-Петербурге, так и в Москве. Однако в Москве сеть очень долгое время не приносит прибыли, магазины нерентабельны. В Питере же они, напротив, окупаются. Но компания планирует и дальше работать в столице, отводя магазинам имиджевую, представительскую функцию. С их помощью производитель знакомит потребителей с продукцией, проводит маркетинговые мероприятия. Суммарные затраты на магазины составляют около 1 млн долларов США в год в обмен на рекламные и маркетинговые возможности собственной розницы.
В компании «Глория Джинс» приложили много усилий, чтобы развить сеть фирменных магазинов, причем компания не снижает планов по ежегодному открытию новых точек продаж. Производитель начал с открытия собственных магазинов, а затем развернул франчайзинговый проект. Магазины под маркой GeeJay выполняют имиджевую функцию и одновременно являются серьезным каналом сбыта. сайт о Ростове авто ру ростов на дону
права потребителей
