Как перестать орать "все плохо" и с чего начать системные изменения в бизнесе.
Не бойся ошибаться - неудача в семь раз полезнее успеха
М.Е. Литвак
Сегодня уже глупо зарываться в песок и делать вид, что финансового кризиса в России нет. Более того, сегодня не стоит уже кивать на Америку, где все началось, поскольку обнажились сугубо российские проблемы. И касаются они не только состояния фондового рынка и банковской системы. Проблемы носят системный характер и не решаются в одночасье.
Можно, конечно, пытаться анализировать ситуацию, разгадывать "игру интересов" или делать прогнозы...
Но этот материал о том - ЧТО ДЕЛАТЬ для сохранения и укрепления бизнеса тем, кто остро ощутил на себе влияние кризиса.
Будем последовательны. Начнем с причин, понимание которых необходимо для выбора модели и стратегии поведения.
Что произошло?
Искусственная перекапитализация экономики (при отсутствии официально такого термина он четко отражает суть происходящего).
Несколько секторов экономики живут на "широкую ногу", искусственно удерживая цены, вызывая их гонку. Непомерно дорогой бензин, недвижимость, кредиты...
При этом:
отсутствие в экономике "длинных денег". Несмотря на многие публичные заверения о доступности кредитов, реально малый (и не только малый) бизнес задыхается, имея возможность использовать только череду коротких займов.
политические риски, которые усиливают существующие внутренние проблемы. В России и так было мало иностранных денег. Сейчас еще и наши выводятся. И такие события как война в Осетии еще больше сдерживают этот процесс.
Факты, с которыми мы имеем дело
закредитованность как юридических, так и физических лиц.
Региональная экспансия банков и политика предоставления относительно дешевых кредитов позволили бизнесу формировать планы развития.
Но банковская система, увы, не продемонстрировала устойчивости. Чуть плохо … и у нас остался 1 банк, доверие к которому ограничивается "хорошей памятью". И это заставляет людей опять прятать деньги под матрасы.
Россия продолжает оставаться сырьевой страной очень зависимой от динамики цен на него. За время удержания высоких цен на нефть, технологический сектор экономики, способный обеспечить устойчивость экономики, так и не развился. Зато появилось огромное количество "мыльных пузырей".
В России очень мало эффективных компаний. Менеджмент разбалован и не строит экономически выгодных схем бизнеса.
Ситуацию усугубляет принцип принятия решений исходя из политических задач, в ущерб экономическим интересам, где государственные компании задают тон.
Следствия
кризис ликвидности/кризис доверия
Запас экономической прочности оказался минимален: вопреки всем исследованиям средний класс в России так и не сформировался. Нарушение cash-flow в 1 месяц оказывается очень критичным. Особенно, в сегодняшних условиях, когда занять деньги просто не у кого. Те, у кого деньги есть, никому не верят и выжидают более выгодной ситуации.
вынужденное сокращение или остановка производства
Что делать?
Что сегодня делать наверняка, чтобы сохранить бизнес, - не знает никто. В книгах об этом не написано. И каждый руководитель действует в ситуации, опираясь на свой опыт и интуицию.
Предлагаемые ниже действия - системный свод наиболее эффективных антикризисных мер, позволяющих сохранить профиль бизнеса и его управляемость, укрепить экономическую систему компании и обеспечить руководителям гибкость при принятии решений.
Скажу, может быть, простую и где-то банальную вещь - НАЛИЧИЕ ПЛАНА - позволяет действовать последовательно и не поддаваться внешнему эмоциональному фону.
А ПЛАН - это не набор антикризисных мер, а четкая и понятная последовательность действий, которая приводит к ожидаемому результату.
ПЛАН - это альтернатива действий при благоприятном, нормальном или же неблагоприятном развитии ситуации. И хорошо, если он сделан не в пожарном режиме. Надо быть готовым принимать решения, поэтому оценивать и рассматривать надо все варианты.
Еще одна простая вещь - ПЛАН - это то, что НАПИСАНО РУКОВОДИТЕЛЕМ НА БУМАГЕ (а не то, что находиться в голове или в бумагах у сотрудников).
Что делать? Ключевые решения
Сосредоточить усилия на тех позициях (продуктах, услугах, клиентах, рынках), на которых можно заработать быстрее и выгоднее.
В текущей ситуации перед маркетингом компании стоит непростая задача: определить, что рынок готов покупать, в каких объемах и за какую цену?
Прежде всего, нужно оперативно пересмотреть ассортимент. Из текущего продуктового портфеля следует исключить то, что сейчас не продается. Проработать возможные варианты модификации продукта/услуги (если это возможно), которые востребованы рынком и обеспечат быстрые продажи.
Следующий шаг - оценка потенциала продаж в других регионах и переориентация усилий по продажам (если это действительно выгодно).
Возможно, в некоторых случаях пойти на снижение цен, если это позволит получить "живые" деньги быстро.
Корректировка дальнейших действий должна строиться на основе:
мониторинга макроэкономических показателей;
оценки действий лидеров и аутсайдеров вашего рынка;
мониторинга соседних или схожих с вашим рынков;
отслеживания поведения конкурентов;
анализа выполнения отдельных мероприятий плана и построение причинно-следственных связей.
Снижать издержки
Оперативные антикризисные меры, позволяющие снизить издержки компании, не затрагивая основного бизнес-процесса, следует осуществлять по следующим направлениям:
Анализ существующих инвестиционных проектов.
Приостановить те из них, которые в ближайшее время не дадут положительного денежного потока.
Использование альтернативных видов сырья/материалов (которые можно купить дешевле или в рассрочку). Оговорюсь, что сделать это можно не во всех случаях, но если возможно, то этой мерой не следует пренебрегать. В некоторых случаях даже некоторое снижение качества (при адекватных ценах) приносит реальный эффект.
Провести инвентаризацию /ревизию (если это еще не делается регулярно): выявить излишки материальных запасов и по возможности продать (неликвиды, металлолом, остатки сырья и т.д. - все, что не будет использоваться в течение 3-6 месяцев.)
Ужесточить финансовую дисциплину. Правило: сбыт по предоплате, а снабжение в кредит - актуально как никогда.
Оттягивание сроков оплаты поставщикам - это антикризисная мера кратковременная и локальная и по сути проблемы не решает.
Оперативным решением для бизнеса, где цепочка "производитель - конечный потребитель" короткая, может стать создание т.н. "цепочки доверия". Суть ее проста: конечный потребитель называет, сколько продукции он точно продаст, а все поставщики по цепочке корректируют свои планы выпуска. После этого договариваются о порядке получения оплаты от конечного потребителя и о распределении полученной суммы по всем поставщикам.
Да, хлопотно, да затратно. Но подкрепление юридической ответственности личной повышает гарантии своевременных платежей.
Повышать производительность, оптимизировать структуру и численность.
Задача повышения производительности труда в одночасье не решается. И полагать, что в ситуации кризиса это произойдет - не совсем верно. Хотя усилия в этом направлении надо предпринимать.
Если в антикризисном плане не предусмотрено изменение схемы бизнеса, то надо постараться сохранить тех, кто связан с основным производством, не изменяя уровень оплаты труда рядового персонала.
Резерв оптимизации следует "искать" в системе оплаты труда, компенсаций и льгот высшего административного звена. Кроме этого пересмотреть структуру, максимально исключив лишние управленческие уровни и дублирование функций.
Снижать накладные расходы. Пересматривать существующие нормативы и выбирать более экономичные варианты. Накладные расходы - это группа статей, которая, как правило, имеет резерв для снижения, без оказания влияния на основное производство (если речь, конечно, не идет о закрытии бизнеса или о смене его формы).
В этом случае принцип сокращения накладных расходов следующий: сократить все, что связано с обслуживанием (до предела, когда начнет страдать основное производство).
Меньшие накладные расходы, использование аутсорсинга и аутстаффинга, кооперация с конкурентами и партнерами - все это возможные варианты организации работы. При этом под контролем остается основной бизнес-процесс, деятельность с наибольшей добавленной стоимостью.
Перечисленные антикризисные меры - основа для составления ПЛАНА. И в условиях быстро меняющейся ситуации надо быть готовым оперативно вносить в него изменения.
Для того, чтобы антикризисный план реально стал рабочим инструментом, а не способом манипуляции, ответственность за его реализацию должна быть ЛИЧНО ЗАКРЕПЛЕНА. Критерий выбора - человек, не заинтересованный в лоббировании интересов функциональных подразделений, в отдельных ситуациях вплоть до введения антикризисного управляющего (управления).
Если предпринятые антикризисные меры не обеспечивают нужного результата: объем рынка падает, и продажи не обеспечивают выход выше точки безубыточности, - то это сигнал для перехода на новую, альтернативную модель бизнеса.
И, наконец, последний вариант: если рынок "схлопывается" полностью - надо быть готовым к ликвидации или продаже. И это тоже бизнес-решение. Выгодная продажа бизнеса - вариант, при котором можно сохранить его профиль и схему. И такие варианты в запасе должны быть.
Вместо заключения
Про рынок "Всё падает" - это эмоциональная реакция на ситуацию. Всё - "падать" не может. Это очень узкий взгляд на рынок.
Что падает? Какова ситуация у соседей? Какова ситуация на других рынках? - ответы на эти вопросы выводят на конкретные действия.
Про доверие
Почему клиенты замолчали? Боятся? Ждут изменения цены или условий?
