Оказание услуг в сфере управления персоналом

 Оказание услуг по разработке и постановке системы поиска и найма персонала
 Оказание услуг по адаптации персонала
 Оказание услуг по внедрению системы обучения и развития персонала
 Оказание услуг по внедрению системы аттестации и оценки персонала
 Справочные материалы в сфере управления персоналом

Оказание услуг по внедрению системы аттестации и оценки персонала

Постановка системы оценки, аттестации персонала.

Владение методами и инструментами оценки стало сегодня чуть ли неглавной компетенцией менеджера по персоналу, претендующего на ответственную должность и высокий доход.

В половине объявлений о вакансиях соискателю на позицию кадрового менеджера предлагают заняться оценкой персонала. Компании тратят массу времени на вовлечение в этот процесс руководителей, на сбор аттестационных комиссий. Финансисты планируют бюджеты на создание структур оценки персонала, работники заполняют множество оценочных форм. Все это проводится ради долгожданного результата - точной и достоверной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения.

Прежде всего, нужно понимать, что "оценка" и "аттестация" преследуют разные цели, и достигаются они не одинаковыми методами (положения об этих процедурах см. в прил. 1, 2). Но, увы, из-за незнания возможностей оценки и в силу методических и прак-тических ошибок при ее проведении реальные последствия зачастую оказываются далеки от желаемых.

Поэтому прежде чем проводить "оценку" персонала, следует ответить на вопрос: каких целей необходимо достичь с ее помощью? Именно от этого зависит, какой тип оценки требуется сейчас компании, какие силы, средства и инструменты нужно использовать.

В большинстве случаев цели оценки таковы:

1. определение результативности сотрудника;
2. установление степени соответствия работника занимаемой или предполагаемой должности;
3. принятие решения о найме или дальнейшем карьерном росте человека;
4. установление размера вознаграждения работника;
5. определение необходимости в обучении.

Итак, руководители компаний намерены делать важные выводы и принимать серьезные решения по итогам оценки персонала. Почему же на практике они зачастую не только не приводят к нужному результату, но и сильно осложняют жизнь организаций в дальнейшем?

Корень проблем нужно искать в попытке руководителей получить в ходе оценочного мероприятия все требуемые результаты в "одном флаконе". На деле же вышеописанные задачи практически невозможно решить в рамках одной процедуры.

Внесем ясность в терминологию и разберемся в отличиях процедур.

Виды оценки

Оценка персонала - это совокупность методов, позволяющих дать объективную комплексную характеристику работников на всех стадиях их трудовой деятельности. Процедуры оценки бывают разными как по сути, так и по содержанию:

1. Assessment (не путать с Assessment Center!) - это оценка знаний, навыков, умений, способностей - того, что собирательно называют "компетенции". Этот вид оценки уместен при найме, для контроля изменения квалификации работника, определения потребности и направлений его развития;
2. Appraisal - это оценка результатов деятельности сотрудника (сравнение планас фактом, анализ качества выполнения обязанностей и отдельных поручений). Процедура может проводиться регулярно, развернуто, с привлечением оцениваемого работника или по сокращенной (часто даже автоматизированной) программе. По итогам Appraisal зачастую определяется размер вознаграждения;
3. Evaluation - это процедура, предназначенная для определения ценности конкретной должности для компании (используется для грейдирования).

Проводить оценку собственными силами или пригласить для этого опытных консультантов - каждый работодатель решает сам. В качестве главного аргумента может выступать экономическая целесообразность. Если это мероприятие эпизодическое, то проще поручить ее сторонним исполнителям. Если же оценка носит системный характер, есть смысл задуматься о создании собственной структуры для ее проведения.

Аттестация - это проверка соответствия работника занимаемой должности. Если по результатам аттестации было сделано за-ключение о том, что сотрудник текущей позиции соответствует, это может повлечь дополнительное обучение, рост зарплаты, назначение на новую должность.

Противоположный вывод, скорее всего, станет основанием для увольнения по пункту 3 части 1 статьи 81 Трудового кодекса. Порядок проведения аттестации устанавливается работодателем. В основе ее часто лежат процедуры Assessment и Appraisal. Специальная комиссия оценивает компетенции сотрудника и подводит итоги его деятельности за время, прошедшее после предыдущей аттестации. Если нет сомнений в компетентности персонала, для оценки используется только Appraisal.

В случае если работник оспаривает свое увольнение по результатам аттестации, суд проверяет не только соблюдение процедуры, но и выводы аттестационной комиссии (в совокупности с другими доказательствами) о деловых качествах сотрудника. Естественно, такую оценку в суде дает привлеченный эксперт, также и работодателю свое заключение должен представлять квалифицированный специалист. К примеру, бухгалтерский учет - слишком специфический род деятельности, чтобы его могли оценить люди, профессионально с ним не связанные. Логичным было бы включение в состав комиссии главного бухгалтера, аудитора или квалифицированного консультанта.

Проведение аттестации сторонней организацией не влечет большой практической пользы, как это пытаются представить сотрудники консалтинговых компаний. Внешние специалисты могут проводить оценку Assessment, но им почти недоступна процедура Appraisal, в силу того, что не каждый работодатель готов открывать посторонним сведения о результатах своей деятельности. Главный довод тех, кто выступает за привлечение сторонней организации, - объективность. Однако она достигается прозрачностью процедуры, а также пониманием того, что работник может обжаловать как результаты аттестации, так и решения по ее итогам. К тому же, когда нет сомнений в квалификации персонала (при найме сотрудники тоже оцениваются), нужна не оценка компетенций (Assessment), а оценка деятельности (Appraisal), которую никто не проведет лучше менеджеров организации.

Есть ли необходимость проводить аттестацию для специалистов, уже имеющих профес-сиональные аттестаты? Не факт, что выдаваемые некоторыми организациями так назы-ваемые "аттестаты" имеют реальную пользу. Например, деятельность бухгалтеров и ау-диторов не подлежит обязательной аттестации, и лоббирование ее введения имеет под собой, скорее, коммерческий интерес некоторых структур. Даже подтверждая компетенции владельца, аттестат не гарантирует работодателю успешность сотрудника, а последнему не дает индульгенции от увольнения за несоответствие занимаемой должности. Дело в том, что компании нужны не столько профессиональные качества специалиста, сколько результат его труда.

В качестве выводов

Итак, при каких же условиях можно правильно организовать оценку персонала, с помощью которой руководство примет корректные управленческие решения? К таким условиям относятся:

1. ясность целей, которых собирается достичь компания с помощью оценки;
2. соответствие им выбранной процедуры;
3. наличие конкретных моделей компетенций для оценки качеств сотрудников;
4. специально подобранные инструменты и методы;
5. наличие квалифицированных внешних или внутренних специалистов, способных провести оценку качественно.

Несоблюдение этих условий может привести к скороспелым выводам и неверным решениям.

Консалтинговая компания Service Good Quality в Уфе окажет консультационные услуги в области постановки системы оценки и аттестации в вашей организации.

МЕТКИ: