Оптимизация системы управления и корпоративной культуры организации

   1. Стратегическая часть: цикл стратегического планирования

    Разработка Видения - "идеального образа" организации.

    Предварительный (стратегический) маркетинговый анализ.

    Разработка Миссии - перечня основных стратегических установок и ориентиров организации.

    Анализ сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей.

    Разработка долгосрочного (стратегического) плана - "перечня стратегических мероприятий".

    Разработка организационно-функциональной структуры, адекватной долгосрочному плану и обеспечивающей его реализацию.

    2. Оперативная часть: технология реализации стратегии

    Описание и оптимизация бизнес-процессов, информационных потоков и документооборота организации. Порядок взаимодействия между должностями и подразде-лениями.

    Уточнение и оптимизация организационно-функциональной структуры соответственно оптимизированным бизнес-процессам.

    Разработка и оптимизация должностных инструкций. Разграничение функций, полномочий и ответственности между подразделениями и сотрудниками.

    Формулирование и оптимизация стандартов и критериев эффективности выполнения работ. Ответственность исполнителей, сроки и формы предоставления отчётной информации.

    Разработка и оптимизация системы оценки и оплаты труда, опирающейся на стандарты и критерии эффективности труда.

   3. Консультационное сопровождение реализации разработанного проекта. В том числе:

    Разработка и внедрение кадровой политики, включая систему стимулирования и процедуру отбора-найма персонала.

    Анализ потребностей в персонале. Отбор и найм персонала на вакантные должности, адаптация (введение в должность) новых сотрудников.

    Обучение персонала и повышение квалификации.

    Постановка систем информирования и обратной связи.

    Внедрение современных технологий работы с персоналом и создания команды.

    Семинары и тренинги по планированию и управлению: развитие управленческих на-выков руководящих кадров и формирование кадрового резерва

    определение профессионально-важных качеств (необходимых базовых и специфиче-ских знаний и навыков) и определение квалификационных требований для менеджеров разных уровней

    разработка и проведение групповых и индивидуальных программ обучения для руководящего состава и кадрового резерва

    проведение тестовых сессий для контроля усвоения, анализ результатов обучения и коррекция учебных программ на следующий период

   Обучение проводится на материале текущей деятельности фирмы-заказчика, в форме семинарских занятий, тренингов, круглых столов и деловых игр. Программа составляется с учетом пожеланий руководства, специфики работы и потребностей фирмы.

   Почему нельзя обойтись "внутренними ресурсами"???

   Руководить трудно; иногда - очень трудно. Поэтому руководители время от времени нуждаются в помощи. Но:

   1. Просить о помощи у собственных подчиненных бесполезно: чтобы видеть, что из себя представляет система в целом, нужно смотреть на нее со стороны. Боб Аллен, глава "AT&T", сказал: "Просить служащих компании охарактеризовать свою организацию - это все равно что просить рыб охарактеризовать море." Как правило, те, кто ближе всех к проблеме, даже не видят ее. Они находятся во власти личных отношений и сформировавшихся в организации стереотипов, традиций и ценностей; у них нет либо возможности, либо желания оценить задачи, лежащие вне их подразделений; в резуль-тате, они не могут быть объективными. Скажем больше, они-то и послужили причиной возникновения проблемы и необходимости ее решать. Соответственно, они не в состоя-нии что-либо радикально изменить. На консультанта же не влияют личные связи и внутренние традиции предприятия; его свежий взгляд со стороны может оказать не-оценимую услугу даже исключительно высококвалифицированному менеджеру с большим опытом работы.

   Казалось бы, эту проблему можно решить, вооружив управленческую команду профес-сиональным исследовательским инструментарием. Пусть консультант поделится диаг-ностической методологией, а применить ее к своей организации смогут и сами сотруд-ники. Этот вариант "не проходит" потому, что:

   2. Собственный персонал любой квалификации не в состоянии дать полную и объек-тивную оценку ситуации, даже исследуя ее по наработанной методике, из-за личной заинтересованности в результате. Если директор поделится, например, идеей реорга-низации с кем-нибудь из средних менеджеров, а тот увидит в ней возможность подняться по служебной лестнице - он непременно скажет: "Отлично. Когда начинаем?" Карьера же консультанта с делами компании напрямую не связана. Он независим от организации-заказчика, не находится в подчинении у ее руководителя; он свободен, а потому может быть беспристрастным и честным. Да и руководитель компании чувствует себя гораздо спокойнее, обсуждая свои планы и намерения с незаинтересованным человеком, который сохранит все услышанное в тайне. Эти же преимущества позволяют консультантам успешно играть роль канала общения между руководством и сотрудниками организации.

   Можно решать все проблемы в одиночку либо в узком кругу двух-трех высших руково-дителей. Однако:

   3. Сотрудники организации могут не обладать техническими знаниями, необходимыми для реорганизации. Для этого нужны специальные методы и приемы, которые и составляют профессиональный багаж консультанта. Это особенно важно, если предстоит реализовать большой проект или резко улучшить организацию бизнеса - задача настолько масштабна и ответственна, что для ее решения необходимо задействовать все доступные ресурсы, включая знания и опыт профессионального консультанта. Но даже если речь не идет о масштабных преобразованиях, у собственных сотрудников может отсутствовать опыт решения специфических управленческих проблем, стоящих перед организацией в данный момент.

   4. Руководители загружены оперативной работой и не могут отвлечься от "текучки" для углубленного анализа сложившейся на предприятии ситуации. В этом случае консуль-танты могут помочь менеджерам повысить эффективность деятельности без ущерба для оперативной работы.

   5. Директор и его помощники судят о складывающемся положении дел, исходя из соб-ственного опыта, тогда как консультант знаком с опытом десятков других компаний.

   Наконец, могут возникнуть конкретные специфические ситуации, в которых стоит об-думать возможность найма консультанта в противовес попытке решить задачу собст-венными силами. Например:

   6. Социально-психологическая атмосфера в коллективе такова, что необходимо при-бегнуть к услугам нейтрального "третьего лица".

   7. Малая либо средняя фирма опасается упустить из виду какие-то неблагоприятные тенденции в своих делах, и при этом не может держать соответствующих специалистов в своем штате. Такая фирма может заключить с консультантом соглашение, по которому консультант регулярно появляется у клиента и проводит анализ дел за истекший период.

   Что делают консультанты по управлению???

   Работа консультантов во многом схожа с функциями юристов или врачей, задача которых - профессионально оценить сложившееся положение и аргументировано изложить клиенту свои выводы. Отсюда - разница между менеджером (руководителем) и консультантом по управлению. В самом деле, почему бы консультантам, "раз они такие умные", не работать топ-менеджерами процветающих предприятий? Потому, что работа менеджера и консультанта требует качественно разных навыков. От руководителя требуется умение делать две вещи:

   1. Принимать высококачественные решения, и

   2. Добиваться их исполнения подчиненными.

   Консультант же должен уметь:

   1. Делать высококачественные (тонкие и точные) наблюдения,

   2. Резюмировать свои наблюдения (строить модели), и

   3. Эффективно представлять свои резюме (модели) клиенту-менеджеру.

   В этой триаде, 1+2 = "Проводить анализ", а 3 = "Формулировать рекомендации". Какие решения будут приняты на основании полученных рекомендаций - это дело клиента, процесс, в который консультант не должен вмешиваться. И если клиент принимает ре-шение, противоположное тому, которое предлагает консультант - это нормальный "ра-бочий момент". Ценность полученной клиентом консультации от этого ничуть не меньше: его решение стало более обоснованным.

   С другой стороны, крайности здесь тоже недопустимы: полное игнорирование клиентом мнения консультанта делает пребывание последнего в организации бессмысленным. Консультант должен усомниться в целесообразности своей работы также и в том случае, если руководство организации проявляет непоследовательность на этапе внедрения принятых решений. Успех любой реорганизации прямо пропорционален настойчивости и непреклонности, с которыми высшие менеджеры выполняют ими же утвержденные планы преобразований. Если на этапе внедрения руководство отходит от собственных решений - это очень тревожный сигнал, который нужно расценивать, как нарушение взятых на себя обязательств.

   Иногда работа консультантов завершается тем, что они делают вывод: все в порядке, никаких изменений не требуется. Как оценить полезность такой рекомендации? Ведь все осталось, как было? Не совсем: в организации усилилась вера в правильность взятого курса - а это очень важно. Это способствует преодолению соблазна ненужных изменений, которые могут обернуться большими издержками.

   Все же консультантам по управлению чаще приходится выступать не в роли сдерживающих перемены экспертов, а, наоборот, в роли стимуляторов перемен. Если орга-низация - живой организм, то консультант - это витамин С, внешний ускоритель пози-тивных внутренних процессов. И если все, что он делает - это выступает в роли ката-лизатора, побуждая к перемене, ранее невозможной из-за инертности организации, то и в этом случае его присутствие стоит потраченных денег.

   В чем консультант по управлению должен быть экспертом? Его основной ресурс - системные знания, системный подход. Консультант не знает, как надо управлять именно Вашей конкретной организацией. Но он знает:

   1. Принципы, являющие собой фундамент, на котором строится управление любой организацией.

   2. Методологию переноса общих (системных) знаний в контекст конкретной организации.

   Пять основных этапов работы консультанта по управлению.

   1. Сбор информации и уяснение проблемы. Руководителям трудно отрешиться от повседневных забот и взглянуть на свое предприятие со стороны. Им мешает и то, что за проблемами они всюду видят людей, которые возглавляют те или иные подразделения или работают в них. Личные качества этих людей и отношения с ними накладываются на организационно-производственные неурядицы, что не только не проясняет картину, но искажает ее. Консультант должен помочь беспристрастно проанализировать все аспекты работы предприятия и найти истинные причины трудностей. Жалеть на это время нельзя: "поставить диагноз" часто означает наполовину решить проблему.

   2. Уточнение целей и желаемых результатов. Консультант работает не ради собственного удовольствия, а для того, чтобы помочь администрации добиться роста эффективности предприятия. Но какого именно роста? Нередко это не ясно самой администрации, и дело эксперта - помочь устранить неясности.

   3. Подготовка и анализ вариантов реорганизации. Здесь консультанта подстерегает сильное искушение: самому разработать "блестящий" вариант реорганизации компании. Но именно на этом этапе необходимо особенно строго придерживаться принципа "отстраненности" консультанта, его внешней позиции в отношении консультируемой организации. Задача консультанта - помочь руководителям фирмы-клиента самим найти способы решения проблем. Благодаря совещаниям с управленческим персоналом на этом этапе рождается личная причастность руководителей к проводимой работе, а также понимание того, что они действительно рассмотрели и проанализировали все возможные варианты решений.

   4. Выбор окончательного варианта реорганизации. Правильно организованная на четвертом этапе работа позволяет клиенту и эксперту подойти к этому выбору, как равно-правным и равно квалифицированным партнерам. Здесь эксперт играет лишь роль той "последней капли", которая перевесит чашу весов с самым рациональным решением, если у руководства возникнут сомнения.

   5. Осуществление разработанных мероприятий. Эта работа трудна и кропотлива; но именно она является залогом успеха "нового порядка". На этом этапе тоже требуется консультирование, в том числе по психологическим аспектам кадровой политики.

   Задача консультанта - помочь наладить работу управленческого аппарата так, чтобы руководители организации сами увидели, в каком направлении нужно совершенствовать организацию и ее производственную технологию. Для этого консультант сосре-доточивается на выявлении негативных аспектов в структуре и методах работы сотруд-ников, а также в их служебных взаимоотношениях.

   Если идеи исходят не от сотрудников данной организации, у них мало шансов быть реализованными. Поэтому консультант наиболее эффективно работает в том случае, если ему удается стать на предприятии "воодушевляющим началом", помочь работникам фирмы самим четко сформулировать все стоящие перед ними вопросы и предложить им методы наиболее рационального самостоятельного поиска ответов. Этот путь куда эффективнее, чем роль мага и волшебника, достающего из рукава мгновенные решения любых проблем.

   Как оценить результат консультирования?

   Существует целый ряд работ, выполняемых консультантами, результаты которых под-даются достаточно точному количественному расчету. Например, создание либо кор-ректировка управленческих документов; описание текущих бизнес-процессов. Од-нако чаще влияние консультанта является опосредованным.

   Сложность оценки деятельности консультанта заключается еще и в том, что ее ре-зультаты могут быть видны не сразу. Особенно это верно для долгосрочного (стратеги-ческого) планирования и реорганизации структуры компании.

   Бывает даже так, что внедрение рекомендаций приводит к временному падению при-были. Процесс внедрения может поглотить дополнительные средства: например, кон-сультанты рекомендуют увеличить численность персонала, повысить оклады. Это мало согласуется с сиюминутными интересами заказчика; но может положительно повлиять на его достижения в будущем.

   Поэтому нельзя привязывать ответственность консультанта к количественным критериям эффективности менеджмента. Ответственность консультанта может быть связана ис-ключительно с его полномочиями, задачей и оговоренным в контракте результатом.

   В конечном счете, консультант отвечает за качество своей работы самым ценным своим капиталом: профессиональной репутацией. Консультант - фигура, обозримая со всех сторон; любой его "прокол" неминуемо повлечет за собой потерю клиентуры. Поэтому доверяйте только консультантам, давно работающим на рынке, имеющим устойчивую репутацию и солидный перечень клиентов.

   Какие при этом возникают проблемы?

   Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем на-правлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей. Макиавелли

   Не дай вам Бог жить в эпоху перемен! Китайская мудрость

   Консультанты и высшее руководство

   Ситуация, в которую попадает консультант по управлению, парадоксальна по своей природе. В самом деле: раз в организации сложился нынешний порядок вещей - значит, он соответствует личному стилю, личным предпочтениям руководителей этой орга-низации. В то же время, консультантов нанимают именно для изменения ныне дей-ствующих производственных процессов и систем, ныне существующей корпоративной культуры - для того, чтобы внедрить новые и более эффективные методы решения про-блем. Значит, консультанты просто не имеют права смотреть на ситуацию под тем же углом зрения, что и их заказчики! Попытка консультанта приспособиться и стать частью системы клиента - гарантированный путь к посредственным результатам работы, или же к полному ее провалу.

   Сколько это стоит?

    Услуги консультационных фирм имеют большой диапазон форм и сумм оплаты. Фирма-заказчик может выплатить 1000 долларов за недельное пребывание консультанта в фирме, а может - за несколько часов "стимулирующей" беседы с высшим руково-дством. Оплата услуг зависит и от важности производимой работы.

   Не применяется плата по "конечному результату", т.к. трудно определить, кто внес больший вклад: консультант или штатные работники-исполнители. В кодексе амери-канской Ассоциации инженеров записано: "Мы не гарантируем размеров снижения затрат и повышения прибыли, полученных в результате нашей работы, и откажемся от ее проведения в случае, если вознаграждение будет поставлено в зависимость от достиг-нутого снижения затрат".

   Как отличить хорошего консультанта от плохого?

   Шесть "пороков", наиболее распространенных в нашем профессиональном сообществе.

   1. Первый из них на профессиональном слэнге носит несколько фривольное название "вуайеризм". В основном своем значении это слово обозначает извращенную потребность в подглядывании за интимными подробностями жизни других людей. В контексте, о котором идет речь, этот термин означает навязчивую потребность консультанта (или человека, который выдает себя за такового) во что бы то ни стало получить доступ ко всем сторонам и аспектам внутренней жизни организации, включая "интимные подроб-ности" управленческой "кухни", деловых и личных взаимоотношений внутри руководя-щей команды и между сотрудниками. Бесспорно то, что эффективная консультативная помощь, как и эффективное обучение, невозможны без знания того, с чем и с кем име-ешь дело. Проблемы возникают тогда, когда такое знание становится для консультанта самоцелью, "вещью в себе", оторванной от его конкретных непосредственных задач - от содержания выполняемого им заказа. Отсюда рекомендация руководителю: будьте бдительны! Вам в первую очередь должно быть понятно, зачем консультант запрашивает ту или иную информацию - как она поможет ему решить поставленную вами перед ним задачу? Если он не может объяснить связи - вы вправе усомниться...

   2. Особую тревогу должны вызывать симптомы второго "порока": претендование кон-сультанта на роль "серого кардинала", реального лидера организации в статусе "правой руки", "тайного советника" формального руководителя. К сожалению, многие пред-ставители нашей профессии идут в нее не столько ради "творческого самовыражения", - и даже не ради заработка, - а ради примитивного самоутверждения. В полный рост в этом случае встает проблема власти, к которой консультант, как ни прискорбно, может стремиться ничуть не меньше, чем, например, политик или общественный деятель.

   3. Консультант может искренне считать себя истиной в последней инстанции, или ис-пытывать жгучую потребность в самоутверждении - и при этом быть недостаточно ис-кушенным в манипуляции и политических интригах. В этом случае он претендует на власть - или, как минимум, на превосходство в отношениях с клиентом - прямо и от-крыто. Формулировки типа: "надо ввести... ", "темпы роста должны составить...", "оп-тимальный размер предприятия должен быть..." - являются проявлением этого недуга. На него надо обязательно обращать внимание, чтобы не подпасть под гипноз солидного имиджа, уверенной интонации и абсолютных формулировок.

   Предприятие - это уникальный живой организм; нет и не может быть универсальных рекомендаций, успешно применимых в любой организации. Консультант - это специалист по методологии организации и управления производством, а не оракул; его знания могут оказаться полезными только в том случае, если он сумеет учесть в своих рекомендациях специфичность данного производства. А кто ее знает лучше, чем руководители предприятия или его подразделений?

   Иными словами, консультант в принципе не должен претендовать на роль "правой руки" руководителя. Он должен быть его левой рукой, не менее квалифицированной, но занятой другой работой, а ни в коем случае не руководством фирмой или каким-либо ее подразделением. Ни в скрытой форме, ни в явной.

   4. С накоплением опыта стало появляться понимание возможных причин недостаточной эффективности организационного консультирования и обучения персонала даже в тех случаях, когда его проводят действительно серьезные профессионалы, ком-петентные специалисты в сфере коммуникации (но не управленческих технологий!). Одной из таких причин является то, что часть специалистов по управленческому консультированию и обучению персонала "переквалифицируется" в эту сферу деятельности из психотерапии, индивидуального и семейного психологического кон-сультирования. Авторы этих строк, кстати, не исключение. Кажется, не все наши коллеги хорошо понимают разницу между психотерапией и деловым консультированием. В результате мы встречаем попытки "диагностировать" и "лечить" не проблемы ор-ганизации, как структуры, занятой реализацией своей корпоративной миссии, а инди-видуальные "личностные проблемы" конкретных руководителей и сотрудников. Или, что подчас еще опаснее, внутренние проблемы коллектива, как "группы" - в чисто пси-хологическом понимании этого слова, в отрыве от того, как эти проблемы влияют на работу организации (и влияют ли вообще).

   5. Еще одна причина малой результативности консультативной помощи фирмам и орга-низациям, на наш взгляд, состоит в отсутствии у многих консультантов (опять же, глав-ным образом, из числа профессиональных психологов) собственного опыта управления и ведения бизнеса - а следовательно, слабом знакомстве с той сферой деятельности, в которой они предлагают свои услуги. В результате одним из камней преткновения стала ориентация российских консультантов на "литературные источники". Читать книжки, в общем, полезно. Нам, однако, трудно себе представить, - учитывая сугубо прикладную, "навыковую" специфику темы, - как может обучать навыкам управления и делового общения человек, сам не доказавший своей эффективности в качестве руководителя и делового коммуникатора. Отсюда - может быть, главная рекомендация руководителю: прежде чем довериться преподавателю или консультанту, задайтесь вопросом - является ли он сам, так сказать, "учебным пособием" для своих слушателей? Проще говоря, может ли он показать то, о чем рассказывает?

   6. И, наконец, последнее обстоятельство, которое мы рекомендовали бы учесть при выборе консультанта для Вашей организации. Бойтесь всеобъемлющих проектов, предполагающих резкую смену стратегических ориентиров, большое количество одно-моментных радикальных изменений в структуре Вашей организации и способах управ-ления ею. Нет, дело не в том, что масштабные изменения и преобразования всегда вредны или что предлагающий их человек - всегда безответственный прожектер. На-против, мы встречали много корпоративных ситуаций, в которых менять нужно если не все, то многое, и чем быстрее, тем лучше. Парадокс в том, что, сколько бы ошибок ни было допущено в "организационном строительстве", построенная в итоге организация все же работает. Иначе вам не на что было бы, например, нанять того же консультанта - а консультанту, опять же, не с кем и не с чем было бы работать! Это значит, что уже сложилась некая система, у которой есть свои внутренние правила, традиции - и своя инерция. И в силу этой инерции система будет сопротивляться любому изменению! Причем, чем существеннее изменение - тем большее сопротивление система будет ока-зывать - тем больше времени и сил уйдет на преодоление инерции, на ломку старых стереотипов и внедрение новых. Ущерб, нанесенный в результате неизбежного в такой ситуации (хотя и временного) снижения показателей, может существенно осложнить самую грамотную и обоснованную реорганизацию.

   Универсальное правило таково: быстрый выход за привычные рамки можно только приветствовать, если при этом уделяется внимание тем подразделениям и сотрудникам, которые все еще остаются в этих самых рамках. Поэтому: даже если ваша организация действительно нуждается в радикальных преобразованиях - не доверяйте предложениям изменить все разом. Большего доверия заслуживают специалисты, намеренные внедрять одобренные Вами изменения поэтапно, осторожно, шаг за шагом, и не браться за очередную задачу раньше, чем решены предыдущие.

   Нужен ли консалтинг именно Вам?

   Ниже перечислены 35 мотивов, которыми руководство компании может объяснить свой отказ рассматривать какой бы то ни было проект оптимизации бизнеса:

   1. Мы никогда раньше этого не делали.

   2. Другие компании никогда раньше этого не делали.

   3. Мы уже пробовали это сделать.

   4. Другие компании уже пробовали это сделать.

   5. Наши конкуренты этого не делают.

   6. Это делают все наши конкуренты.

   7. Мы к этому не готовы.

   8. У нас и так все в порядке.

   9. Мы уже пять (десять, пятнадцать...) лет работаем, как сейчас.

   10. Это не сработает в такой маленькой компании, как наша.

   11. Это не сработает в такой большой компании, как наша.

   12. Это просто не сработает в такой компании, как наша.

   13. Генеральный никогда этого не примет.

   14. Среднее руководство никогда этого не примет.

   15. Персонал никогда этого не примет.

   16. Клиенты никогда этого не примут.

   17. Это нуждается в дальнейшей проработке (над этим надо еще подумать).

   18. С этими преобразованиями слишком много возни.

   19. Это невозможно.

   20. Отдел маркетинга (производственный отдел, бухгалтерия, секретарша директора...) говорит, что это невозможно.

   21. Отделу маркетинга (производственному отделу, бухгалтерии, секретарше директо-ра...) это не понравится.

   22. В отделе маркетинга (производственном отделе, бухгалтерии...) это не пройдет.

   23. У нас недостаточно денег (времени, сотрудников, оборудования...).

   24. Это слишком радикально.

   25. Это оторвано от реальности.

   26. Мы слишком молоды, у нас еще мало опыта.

   27. Мы слишком стары, нас уже не переделаешь.

   28. Это обессмыслит наши нынешние технологии.

   29. Мы не можем рисковать.

   30. Это противоречит нашей политике.

   31. Это увеличит накладные расходы.

   32. Это будет слишком долго окупаться.

   33. Мы потеряем на этом деньги.

   34. Нам это не нравится.

   35. Конечно, Вы правы, но... (см п.п. 1-34).

   Если положительный отклик в Вашей душе вызвали хотя бы не больше половины этих аргументов - значит, консалтинг еще может принести Вам пользу!