Вознаграждается не начинание, а только лишь упорное стремление.
Екатерина Сиенская, мистик и поэтесса, 1347-1380
Что такое сбалансированная система показателей?
Сбалансированная система показателей возникла в начале 90-х гг. XX в. как инструмент интеграции стратегий в систему отчетности.
Идею развили два американца - Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон. Их девиз был: "Преобразуйте стратегию в действия!". Идея заключалась в том, что измерение и оценка деятельности на предприятиях излишне односторонни и сложны.
Односторонни потому, что основное внимание уделяется таким финансовым показателям, как оборот, прибыль и увеличение стоимости капитала. Но эти показатели говорят только о том, удалось или нет достичь успеха в прошлом. Они упускают из виду трудности, которые было необходимо преодолеть для достижения успеха: налаживание тесных отношений с клиентами, целенаправленное развитие сотрудников в ходе обучения, эффективное что такое сбалансированная система показателей? строение внутренних бизнес-процессов, обеспечение стабильности финансов для завоевания полного доверия инвесторов.
Сложны потому, что в захлестывающем потоке показателей невозможно отличить важное от несущественного. Почему мы не делаем так, как в спорте, где все важные данные отображаются на единственном табло (на стадионе) или на карточке (например, в гольфе)? Можно сразу увидеть, какое место мы занимаем, какие задачи уже решены и что еще предстоит сделать.
Так была рождена концепция карточки (scorecard), - "наглядного отчета". А так как важны не только результаты, но и действия, способствовавшие успеху, на карточке сбалансированного {balanced) должны быть отражены все существенные стороны деятельности предприятия (Каплан и Нортон называют их перспективами) в виде сбалансированной системы показателей.
Сбалансированная система показателей
Сбалансированная система показателей на практике - сходства и различия
На практике существует большое многообразие форм проявления сбалансированной системы показателей для преобразования стратегий в конкретные действия.
Но при всех различиях они обладают следующими сходствами.
1. Формулирование центральной стратегической цели (главная цель, или видение (vision)).
2. Уточнение главной цели более мелкими целями, формулируемыми на основе:
стратегических ориентировок (стратегических тем, или важных для успеха факторов);
ожиданий различных заинтересованных групп от потенциала (возможностей и способностей), который должен быть мобилизован или развит предприятием для реализации его основной цели (перспективы, или области развития потенциала), ориентированной:
- на клиентов,
- внутренние бизнес-процессы,
- сотрудников (обучение и развитие, инновации),
- финансы (и контроллинг),
- партнеров/конкурентов (поставщиков, партнеров по бизнесу, концернов, общины и т.д.).
3. Определение показателей в качестве измеряемых параметров достижения главной цели и избранных более мелких целей (стратегические темы, перспективы).
4. Определение действий (мероприятий), необходимых для достижения более мелких целей.
5. Определение показателей для действий (мероприятий).
6. Организация совместной работы для практического внедрения стратегий (проекты, программы действий).
7. Интеграция показателей в систему отчетности.
Как интегрировать сбалансированную систему показателей в общую деятельность и отчетность компании?
Зачастую сбалансированную систему показателей как стратегическую систему показателей относят к контроллингу (controlling). Тем самым она расширяет палитру уже имеющихся инструментов контроллинга, но не служит центральным инструментом управления для менеджмента.
Каплан и Нортон, напротив, указывают что по их опыту наибольших успехов удалось добиться именно тем предприятиям и организациям, которые создали с помощью сбалансированной системы показателей новую систему управления, позволяющую создать сфокусированную на стратегии организацию. Чем более органично сбалансированная система показателей интегрирована в общую систему управления и отчетности, тем больше вероятность успешного практического перенесения стратегии предприятия в повседневную деятельность его клиентов, сотрудников и партнеров.
В этой связи существуют серьезно продуманные "решения" для определения будущего с помощью сбалансированной системы показателей. Выстраиваются математические зависимости между показателями действий, критичными факторами успеха и главной целью. Это может привести к опасным иллюзиям, так как мы:
- быстро забываем, что любое вычисление основывается на предположениях, скрытых за коэффициентами и константами, а их достоверность и стабильность, как правило, не могут быть проверены;
- в обычных математических моделях исходим из линейных зависимостей между причиной и следствием и поэтому не учитываем всю сложность и многогранность организации, не говоря уже о временных и пространственных задержках;
- симулируем компьютерными вычислениями кажущуюся точность и объективность, которые не существуют в реальной жизни.
- Но люди склонны прятать субъективную ответственность за объективными расчетами. А в результате - неверно выбранные направления часто с разрушительными последствиями, поэтому мы не должны поддаваться самообману.
Для успешной работы Система ключевых показателей должна базироваться на ряде основополагающих критериев:
- Показатели эффективности должны трансформировать стратегию Компании в краткосрочные задачи текущей деятельности;
- Показатели эффективности должны в полной мере отражать все ключевые аспекты деятельности Компании;
- Количество показателей эффективности должно быть минимальным;
- Показатели эффективности и их процедуры расчета должны быть понятны сотрудникам Компании.
На сегодняшний день существует несколько основных подходов к разработке Системы ключевых показателей эффективности:
- Система ключевых показателей эффективности деятельности (Key Performance Indicators - KPI). Система KPI состоит из набора показателей, отражающих эффективность деятельности Компании, ее подразделений, а также отдельных сотрудников, которые несут ответственность за их исполнение. Как правило, Система KPI увязываются с Системой мотивации, в которой уровень материальной компенсации руководителей подразделений и сотрудников определяется на основе достигнутых ими значений своих показателей.
- Система сбалансированных показателей (Balanced Score Cards - BSC) по классической методологии Р.Нортона и Д.Каплана. Система сбалансированных показателей объединяет в единую систему набор показателей из четырех функциональных областей управления предприятием: финансы, отношения с клиентами, обучение, внутренние бизнес-процессы. В BSC показатели всех областей балансируются путем придания каждому показателю определенного веса с целью отражения их вклада в достижение стратегических целей Компании. Кроме того, показатели балансируются также и путем отражения разнообразных сторон деятельности подразделений и отдельных сотрудников.
- Модифицированные версии Системы сбалансированных показателей. Основное отличие модифицированных версий от классического подхода состоит в использовании альтернативных классификаций функциональных областей и содержащихся в них показателей.
Конкретный подход к разработке Системы ключевых показателей определяется исходя из тех задач, которые Система должна решать для Компании.
Для качественного функционирования Система ключевых показателей в Компании должна быть не только разработанная стратегия развития, но и четкая взаимосвязь Системы ключевых показателей с системами бюджетирования, управления качеством и мотивации сотрудников. Для этого на этапе планирования долгосрочные стратегические цели должны декомпозироваться в краткосрочные значения ключевых показателей, которые в свою очередь будут являться целевыми ориентирами при разработке бюджетов Компании. Если руководители, а также сотрудники подразделений знают утвержденные им значения ключевых показателей, уверены в их достижимости и материально заинтересованы в их достижении, то весть коллектив Компании будет действовать в соответствии со стратегией Компании.
Эффективно работающая Система ключевых показателей позволяет решать следующие задачи:
- Создание понимания стратегических целей Компании у менеджмента и сотрудников;
- Коммуникация подразделений компании и построение понятной схемы стратегического управления;
- Увязка целей отдельных подразделений и сотрудников с целями компании
- Установление взаимосвязи между долгосрочными стратегическими целями Компании и краткосрочными задачами отдельных подразделений и сотрудников;
- Установление целевых ориентиров и объективная оценка эффективности деятельности и вклада в достижение стратегических целей отдельных подразделений и сотрудников;
- Разработка Системы мотивации на основе объективного инструмента оценки, позволяющего отталкиваться только от тех факторов, на достижение которых может влиять отдельное подразделение или сотрудник;
- Факторный анализ результатов деятельности Компании в разрезе результатов отдельных подразделений и сотрудников;
РЕЗУЛЬТАТЫ
Систему ключевых показателей, Компания получает эффективный инструмент управления, включающий в себя следующие элементы:
- Нормативно-методологическая база Системы ключевых показателей:
- включающая описание взаимосвязанной Системы ключевых показателей с указанием аналитических измерений, периодичности и способа расчета каждого показателя Системы;
- регламентирующая процесс формирования и последующего анализа отчетности об исполнении ключевых показателей, включая регламенты, графики документооборота, рабочие инструкции по формированию и анализу показателей.
- позволяющая осуществлять анализ и оценку деятельности подразделений и отдельных сотрудников;
- Интегрированная в автоматизированную систему управленческого учета и/или бюджетирования Компании подсистема, обеспечивающая взаимосвязь планируемых показателей с бюджетами Компании, обработку учетных данных, расчет и анализ ключевых показателей;
- Персонал, обученный навыкам формирования и анализа ключевых показателей
.
Необходимая от заказчиков информация
Для разработки Системы ключевых показателей Компании Консультанту потребуется информация о Компании-клиенте. На этапе заключения договора для получения предварительной информации о деятельности Компании и определения индивидуальных условий реализации проекта Консультанту необходимы:
- Отраслевые документы, необходимые для понимания бизнеса Клиента;
- Организационная структура Компании;
- Список контактов ответственных лиц Компании, участвующих в проекте;
- Цели и требования Компании к проектируемым системам;
- Предложения от Компании по организации и составу предстоящих работ.
На этапе исполнения работ Консультантом будут сформированы дополнительные информационные запросы:
- Перечни существующих ключевых показателей Компании и отдельных ее подразделений;
- Документы, регламентирующие процесс формирования, утверждения и анализа ключевых показателей Компании;
- Документы, описывающие взаимосвязь существующих ключевых показателей с системой мотивации Компании;
- Документы, описывающие методологию и уровень автоматизации процессов управленческой отчетности;
- Прочие документы по требованию Консультанта
Консалтинговая компания Service Good Quality в Уфе окажет консультационные услуги.
