Оказание услуг по разработке и постановке системы поиска и найма персонала
Мы не должны останавливаться в своих поисках.
И в конце их мы прибудем в то же место,
с которого начали, и увидим его словно впервые.
Элиот Т.С.
Порядок поиска, отбора и найма персонала
Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности любой организации. Подбор новых сотрудников на вакантные должности начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и другие требования, которые формируются уже исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места.
Система поиска, подбора и найма персонала характеризуется комплексным подходом к качеству человеческих ресурсов. Конечная цель реализации данной системы - максимальное совпадение ожиданий нового сотрудника и руководства. Мировая практика показывает, что даже в лучших фирмах они совпадают не более чем в 30 % случаев.
Для поиска и подбора кадров на конкретное рабочее место используют в первую очередь внутренние источники, и лишь затем внешние. Внешние источники существуют на рынке труда. Они позволяют найти кадров на вакансию вне организации, тогда как внутренние источники дают возможность совершать перемещения работников организации, связанных юридическими и психологическими контрактами с организацией, более или менее знакомых с внутренним миром организации. При относительно длительном стаже работы в организации сотрудники также являются носителями организационной культуры.
Каналами, помогающими использовать внутренние источники, могут являться:
создание кадрового резерва на выдвижение;
объявления о найме на работу или конкурсе на вакансию во внутрифирменных средствах информации;
предложения выпускникам учебных заведений и центров, проходящих стажировку на данном предприятии;
переводы, перемещения, включая совмещение должностей и т. д.
Каналами, помогающими использовать внешние источники, могут являться:
объявления о свободных вакансиях со стороны организации у лицевого офиса или с привлечением агентов (известен случай, когда предприниматель из США собрал хорошую группу сотрудников, прохаживаясь по улицам крупного города со щитом "Ищу работников");
объявления о свободных вакансиях со стороны организации через средства массовой информации (включая Интернет-ресурсы);
специализированные издания и объявления о специалистах через средства массовой информации;
обращение к организациям, занимающимся трудоустройством;
информация о специалистах со смежных по профилю предприятий;
запрос в вузы и профильные учебные заведения (колледжи, техникумы, профессиональные училища и т. п.);
ходатайства работников предприятия, знакомых с внешними специалистами
Для обратной связи с кандидатами желательно обеспечить их краткой информацией о будущей работе. Для наибольшей информированности кандидатов кадровым службам необходимо:
сформулировать и опубликовать основные требования, предъявляемые к работнику;
ознакомить всех заявителей с порядком взаимодействия с кадровой службой после первичного отбора кандидата на предполагаемую должность.
Порядок обработки обращений (заявлений) претендентов кадровыми службами на этапе поиска и кадров:
получение обращения (заявления, резюме, личного листка по учету кадров, аттестационного листка и т. д.);
учет (регистрация);
анализ представленных документов и при необходимости запрос дополнительных сведений о претенденте;
направление в соответствующий отдел;
рассмотрение в отделе;
возвращение в кадровую службу;
разработка согласованного мнения отдела кадров и отдела, которому был направлен документ;
отказ или приглашение на собеседование.
После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении кандидата на собеседование начинается самый ответственный период для кадровых служб - период отбора персонала. Он включает в себя несколько последовательных ступеней:
Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.
Анализ рекомендаций и послужного списка.
Собеседование.
Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.
Медицинский контроль и аппаратные исследования.
Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.
Принятие решения о найме на работу.
На каждой ступени отбора часть заявителей отсеивается вследствие несоответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше потребность в прохождении всех ступеней.
По нашему мнению, не все ступени найма и подбора кадров должны выполняться кадровыми службами, так как только руководители подразделений, в которых есть вакансии, лучше всего знают необходимые требования к кандидату. Поэтому некоторые этапы необходимо согласовывать с непосредственными будущими руководителями кандидатов, а окончательное решение передавать непосредственно им.
Этап 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, они должны содержать информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Анкета должна быть адаптирована для каждого рабочего места.
Этап 2. Анализ рекомендаций и послужного списка. На этом этапе тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. Кроме того, на этой стадии может возникнуть ситуация, особенно для управленческих должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. Отзыв может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.
Этап 3. Собеседование. Работа на данном этапе может быть органи-зована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других - к непосредственному руководителю будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят со всеми кандидатами предварительную отборочную беседу, после чего отобранные заявители могут проходить следующую ступень. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенным квалификационным требованиям.
Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:
по заранее подготовленной схеме;
слабоформализованное;
выполняемое без специальной подготовки.
Далее мы будем описывать одну из схем собеседования - метапрограммное интервью.
Цель беседы любого типа одна - сбор необходимых сведений о личностно - деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном кон-такте. Собеседование обычно проводится представителем службы управления персоналом фирмы и представителем управления, отдела, участка, службы, где имеется вакантная должность, на которую подбирается работник.
При проведении собеседования нужно придерживаться следующих основных социально-психологических требований:
иметь заранее подготовленный план беседы;
в самом начале собеседования постараться снять возможное напряжение кандидата, стиль собеседования должен быть доброжелательным, ободряющим;
дать возможность кандидату высказаться (желательно, чтобы кандидат говорил больше, чем проводящий собеседование);
при отклонении беседы от основного направления знать, с какой целью это было сделано и какая информация при этом получена;
быть объективным, уходить от собственных предпочтений, особенно относительно личностных качеств кандидата (в основном это относится к сотрудникам кадровой службы, так как кандидат подбирается не в их отдел, а на участки предприятия определенного руководителя);
делать заключение только после окончания собеседования. Опытному интервьюеру можно полагаться на интуицию, но при этом обязательно учитывать свои возможные предубеждения;
согласовывать впечатления менеджеров по персоналу с будущим непосредственным руководителем кандидата.
Заключение но результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласований анкеты кандидата.
Этап 4. Освидетельствование профессиональной пригодности. Освидетельствование профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма и подбора кадров. Подобное освидетельствование также может периодически осуществляться для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение. Освидетельствование может производиться двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональной пригодности. При втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.
Профессиональная пригодность - это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:
определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);
разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма и подбора;
организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.
Профессиографические исследования состоят в изучении и анализе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии.
Профессиограмма как конечный результат профессиографического исследования содержит список профессионально важных качеств и требований, которыми должен обладать работник для успешного (производительного и безопасного) выполнения данного вида работ (данной профессии или должности) и степени их выраженности. Для каждого вида требований и качеств специалисты и психологи разрабатывают специальные тесты, направленные на оценку уровня их развития, а также способностей и склада ума, необходимых работнику для результативного выполнения заданий. В специальной литературе для характеристики человека как личности и индивида используется более четырехсот терминов.
Проведенные исследования позволяют выделить и рекомендовать четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью деятельности:
А) Профессиональные знания:
общие профессиональные знания;
знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;
знания и умения, позволяющие выявлять (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации.
Б) Деловые качества:
дисциплинированность, ответственность;
честность, добросовестность;
компетентность;
инициативность;
целеустремленность, настойчивость;
самостоятельность, решительность.
В) Индивидуально-психологические и личностные качества
мотивационная направленность;
уровень интеллектуального развития;
эмоциональная и нервно-психическая устойчивость
внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);
память (долговременная, оперативная);
мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению);
гибкость в общении, стиль межличностного поведения;
склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками).
Г) Психофизиологические качества:
выносливость, работоспособность;
острота зрения;
глазомер;
цветовосприятие;
острота слуха;
дифференциация звука;
дифференциация запаха;
простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность).
Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.
Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: эк-замен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.
Консалтинговая компания Service Good Quality в Уфе окажет услуги по постановке системы поиска, отбора и найма персонала на вашем предприятие.
Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности любой организации. Подбор новых сотрудников на вакантные должности начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и другие требования, которые формируются уже исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места.