Что делают консультанты по управлению???

   Работа консультантов во многом схожа с функциями юристов или врачей, задача которых - профессионально оценить сложившееся положение и аргументировано изложить клиенту свои выводы. Отсюда - разница между менеджером (руководителем) и консультантом по управлению. В самом деле, почему бы консультантам, "раз они такие умные", не работать топ-менеджерами процветающих предприятий? Потому, что работа менеджера и консультанта требует качественно разных навыков. От руководителя требуется умение делать две вещи:

1. Принимать высококачественные решения,
2. Добиваться их исполнения подчиненными.

   Консультант же должен уметь:

1. Делать высококачественные (тонкие и точные) наблюдения,
2. Резюмировать свои наблюдения (строить модели), и
3. Эффективно представлять свои резюме (модели) клиенту-менеджеру.

   В этой триаде, 1+2 = "Проводить анализ", а 3 = "Формулировать рекомендации". Какие решения будут приняты на основании полученных рекомендаций - это дело клиента, процесс, в который консультант не должен вмешиваться. И если клиент принимает решение, противоположное тому, которое предлагает консультант - это нормальный "рабочий момент". Ценность полученной клиентом консультации от этого ничуть не меньше: его решение стало более обоснованным.

   С другой стороны, крайности здесь тоже недопустимы: полное игнорирование клиентом мнения консультанта делает пребывание последнего в организации бессмысленным. Консультант должен усомниться в целесообразности своей работы также и в том случае, если руководство организации проявляет непоследовательность на этапе внедрения принятых решений. Успех любой реорганизации прямо пропорционален настойчивости и непреклонности, с которыми высшие менеджеры выполняют ими же утвержденные планы преобразований. Если на этапе внедрения руководство отходит от собственных решений - это очень тревожный сигнал, который нужно расценивать, как нарушение взятых на себя обязательств.

   Иногда работа консультантов завершается тем, что они делают вывод: все в порядке, никаких изменений не требуется. Как оценить полезность такой рекомендации? Ведь все осталось, как было? Не совсем: в организации усилилась вера в правильность взятого курса - а это очень важно. Это способствует преодолению соблазна ненужных изменений, которые могут обернуться большими издержками.

   Все же консультантам чаще приходится выступать не в роли сдерживающих перемены экспертов, а, наоборот, в роли стимуляторов перемен. Если организация - живой организм, то консультант - это витамин С, внешний ускоритель позитивных внутренних процессов. И если все, что он делает - это выступает в роли катализатора, побуждая к перемене, ранее невозможной из-за инертности организации, то и в этом случае его присутствие стоит потраченных денег.

   В чем консультант должен быть экспертом? Его основной ресурс - системные знания, системный подход. Консультант не знает, как надо управлять именно Вашей конкретной организацией. Но он знает:

1. Принципы, являющие собой фундамент, на котором строится управление любой организацией.
2. Методологию переноса общих (системных) знаний в контекст конкретной организации.

Пять основных этапов работы консультанта

1. Сбор информации и уяснение проблемы. Руководителям трудно отрешиться от повседневных забот и взглянуть на свое предприятие со стороны. Им мешает и то, что за проблемами они всюду видят людей, которые возглавляют те или иные подразделения или работают в них. Личные качества этих людей и отношения с ними накладываются на организационно-производственные неурядицы, что не только не проясняет картину, но искажает ее. Консультант должен помочь беспристрастно проанализировать все аспекты работы предприятия и найти истинные причины трудностей. Жалеть на это время нельзя: "поставить диагноз" часто означает наполовину решить проблему.
2. Уточнение целей и желаемых результатов. Консультант работает не ради собственного удовольствия, а для того, чтобы помочь администрации добиться роста эффективности предприятия. Но какого именно роста? Нередко это не ясно самой администрации, и дело эксперта - помочь устранить неясности.
3. Подготовка и анализ вариантов реорганизации. Здесь консультанта подстерегает сильное искушение: самому разработать "блестящий" вариант реорганизации компании. Но именно на этом этапе необходимо особенно строго придерживаться принципа "отстраненности" консультанта, его внешней позиции в отношении консультируемой организации. Задача консультанта - помочь руководителям фирмы-клиента самим найти способы решения проблем. Благодаря совещаниям с управленческим персоналом на этом этапе рождается личная причастность руководителей к проводимой работе, а также понимание того, что они действительно рассмотрели и проанализировали все возможные варианты решений.
4. Выбор окончательного варианта реорганизации. Правильно организованная на четвертом этапе работа позволяет клиенту и эксперту подойти к этому выбору, как равноправным и равно квалифицированным партнерам. Здесь эксперт играет лишь роль той "последней капли", которая перевесит чашу весов с самым рациональным решением, если у руководства возникнут сомнения.
5. Осуществление разработанных мероприятий. Эта работа трудна и кропотлива; но именно она является залогом успеха "нового порядка". На этом этапе тоже требуется консультирование, в том числе по психологическим аспектам кадровой политики.

   Задача консультанта - помочь наладить работу управленческого аппарата так, чтобы руководители организации сами увидели, в каком направлении нужно совершенствовать организацию и ее производственную технологию. Для этого консультан сосредоточивается на выявлении негативных аспектов в структуре и методах работы сотрудников, а также в их служебных взаимоотношениях.

   Если идеи исходят не от сотрудников данной организации, у них мало шансов быть реализованными. Поэтому консультант наиболее эффективно работает в том случае, если ему удается стать на предприятии "воодушевляющим началом", помочь работникам фирмы самим четко сформулировать все стоящие перед ними вопросы и предложить им методы наиболее рационального самостоятельного поиска ответов. Этот путь куда эффективнее, чем роль мага и волшебника, достающего из рукава мгновенные решения любых проблем.